猎头公司为何会不断地分裂，并快速成长并促进列猎头的不断优化和进步？

Boyden, Hedrick & Struggle, Spencer Stuart, Amrop International……这几间大名鼎鼎的公司据说都前后发源于Booze Allen Hamilton （一间顶级战略咨询公司）；Ward Howell 从麦肯锡剥离；Egon Zehnder 曾经是Spencer Stuart的顾问；Korn/Ferry (光辉国际) 的创始人Lester Korn 和Richard Ferry 曾经就职于 KPMG的猎头部门；Russell Reynolds 曾经就职于PWC的猎头部门；Robert Walters 曾经就职于Michael Page……

很多在中国市场上活跃的公司如伯乐、科锐、Mango、英才咨询等，包括FMC本身，其创始人以前都曾就职于其他的公司，而且曾在这些公司就职过的顾问，现在也有很多都在独立创业中。

合作往往跟顾问（而非平台）走的猎头资源不断呈现。

猎头项目成功的核心因素在于：对于客户及候选人的知识与关系，以及搭配双方所需的技能。这些知识、关系、技能与顾问（而非公司）更紧密；生意自然也就跟顾问走，而非跟公司走。当有能力的顾问觉得在群体结果中，自己分到的部分吃亏了，而自己又能轻松带走客户与生意，出走创业就成了最自然的选择。

新创猎头公司在第一年的日子通常都会很滋润，而且有足够的理由很滋润。大多数选择创业的顾问业务能力都较强，在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司，业绩往往不会因为转移平台而损失多少。有时因为更加努力，营业额可能会更高，而新创公司往往无需为支持系统、办公场所、人员配备有较大的投入就能获得这个业绩，所以创业的第一年通常效益不错。但是伴随着时间的推移，下一步是否同样乐观下去呢？！

不断分裂的业态与新创公司的成长"魔咒"使猎头公司老板们通常面临多个艰难的选项：

1. 把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。控制能力强了，但丧失了成长的机会，最终是开了个公司让自己来当顾问，操着当老板的心，可能还赚不到做顾问的钱；

2. 建设小公司的家庭气氛。个人情感上对下属顾问投入很多，期望以此长期留人，最后往往发现自己很受伤；

3. 通过极高的提成比吸引并留住顾问。最后发现提高提成比的办法很快就用到了极限，即使老板自己不赚钱，受雇顾问还是会觉得自己吃亏了，老板再次受伤；

4. 把顾问发展成为合伙人，大家一起做大。很好的想法,但并非很多老板都有与他人真正分享的心胸与智慧，同时合伙人多，协调不好反而更麻烦；

5. 提升公司的品牌、系统、规模。让公司拥有小猎头公司无法拥有的能力，这样公司会面临投入过高的风险；

6. 防止顾问复制公司数据，坚强顾问之间的相互制约，严格的竞业禁止协议，从机制上降低顾问离职对公司业务的影响。这样公司的气氛会比较紧张，工作幸福度会降低。